Kirjoitanpa nyt blogin suomeksi kun luin tänään uutisen Suomen elinkeinoelämän suhdannenäkymistä. Elinkeinoelämän keskusliiton tuorein suhdannebarometri nimittäin kertoo, että suomalaisen elinkeinoelämän suhdannenäkymät ovat parantuneet kesän ja syksyn aikana. Teollisuus- ja rakennusalan yritykset kuvaavat tämänhetkistä tilannetta yleisesti keskimääräistä vahvemmaksi. Myös palvelualoilla tilanne on kirkastunut vähän yli tavanomaiseksi. Kuitenkin jopa 23% yrityksistä kokee rekrytointivaikeuksia. (Talouselämä.fi 30.10.2017) Yleisesti on tiedossa, että tiettyjen alojen asiantuntijoista, kuten hyvistä koodareista, on huutava pula ja kilpailu osaajista on kova.

Miten sitten houkutella hyviä tekijöitä tiimeihin ja pitää heistä kiinni? Ekahaun varatoimitusjohtaja Jussi Kiviniemi toteaa 29.10.2017 Helsingin Sanomissa: “Perusasioiden on oltava kunnossa [---]. Mutta jos firmassa on mulkkuja tai missio on epäeettinen, ei edes tuplapalkka auta mitään.” Tutkimustenkin mukaan tietyn palkkatason jälkeen tyytyväisyys ei palkannoususta juuri lisäänny. Tarvitaan jotain muuta, merkityksellisempää. Houkuttelevan työnantajan on pystyttävä tarjoamaan mielekäs sijainti työnteolle, merkitykselliseltä tuntuvaa työtä, mielenkiintoisia projekteja ja kehitysmahdollisuuksia. Tärkeää on myös, että työssä on mukavaa. Työkulttuuri on tärkeä. HS nostaa esiin itseorganisoitavuuden: joissain yrityksissä työntekijöille ja heidän tiimeilleen annetaan päätösvalta. Johtoa, tai ainakaan keskijohtoa, ei tarvita eikä sitä siksi ole. Näin on esimerkiksi pelifirma Valvessa. Tämä edellyttää tietysti vahvaa luottamusta työntekijöihin ja itseensä. Mutta se edellyttää myös työntekijöiltä, ja johdolta, vastuuta olla jotain muuta kuin ennalta määrätyn tehtävän toteuttaja. Jokaisen tulee miettiä, miten kehittää toimintaa, miten olla luottamuksen arvoinen.

Miten sitten ohjata toimintaa tätä kohti? Toimivatko siinä vakiintuneen tavan mukaiset bonukset? Reaktorilla ja Ekahaussa henkilökohtaisista insentiiveistä on luovuttu. Reaktorin Strandellin mukaan se saattaisi johtaa itsekeskeiseen ajatteluun. Ekahaun Kiviniemen mukaan heidän työntekijänsä tietävät, mitä asiakas tarvitsee, koska he kommunikoivat suoraan asiakkaiden kanssa. Sen toteuttaminen ja maailman parantaminen motivoi, ei rahan perässä juokseminen, Kiviniemi toteaa Helsingin Sanomien haastattelussa. Olen nähnyt itse saman. Vajaa kymmenen vuotta sitten lähdin softatalosta, jossa oli vahva työkulttuuri ja yhteenkuuluvaisuuden tunne. Tunsimme tekevämme merkityksellistä työtä, pelastimme maailmaa. Tämä yhdessä luotu kulttuuri yhdistää meitä silloin yhtä aikaa työskennelleitä yhä tänäkin päivänä ja muistelemme noita aikoja lämmöllä.

Mutta miten oppia luottamaan työntekijöihin niin paljon, että todella antaa näiden päättää? Useinhan työntekijöitä valtuutetaan, mutta viimeisen sanan sanoo kuitenkin yhtiön johto ja tämä käytäntö saattaa aiheuttaa suurta turhautuneisuutta työntekijöissä. Olen nähnyt näin käyvän erityisesti konsernin tytäryhtiössä, jotka tuntevat paikallisen kulttuurin ja asiakkaat. He ihmettelevät, miksi heihin ei luoteta, miksi heidän kanssaan ei keskustella siitä, mikä heidän mielestään olisi paras tapa toimia.
 
Ja kuinka nyt sitten voi tietää, mikä työntekijöitä motivoi ja ajaa eteenpäin kohti parempia ratkaisuja? Tai millainen työkulttuuri on? Koetaanko se kannustavaksi? Saako virheitä tehdä? Avataanko ison virheen sattuessa samppanjapullo, kuten olen kuullut tehdyn Supercellissä, koska erehdysten kautta eteneminen opettaa enemmän ja mahdollistaa paremman lopputuloksen?

Kirjoitin jo aiemmassakin blogissani siitä, että nykypäivän johtaminen edellyttää rehellistä, avointa ja positiivista keskustelua ja herkkää korvaa palautteelle. Tarvitaan myös hieman intuitiota aistia työyhteisön ilmapiiriä. Luottamusta ei voi syntyä ilman dialogia ja avoimuutta. Ilman tilaa ja vapautta mikromanageeraamisesta ei synny uusia ajatuksia ja innovaatioita. On hyödyllistä oppia ajattelemaan positiivisesti kollegoistaan ja työntekijöistään. Positiivisuus luo positiivisuutta ja rohkeutta uskoa itseensä. Varuillaan olo ei luo uutta. Sanoihan myös Jacob Wallenberg tämän päivän Helsingin Sanomissa (30.10.2017), että meidän tulee uskoa itseemme ja sanoa, että kyllä me pystymme! 

Kuva: Paul Huges 2013

The Executive Team may have a good understanding of the market situation and goals that the company should reach for. But do they know what motivates the middle management and rest of the staff? If their decisions are based on wrong assumptions of the drivers, how can they know what the right strategy for the company is and how can the strategy be implemented?

There are ways to find out what the real drivers for the management are such as objective deep interviews and analyses studied and worked with e.g. by Timo Vuori, Assistant Professor in Strategic Management at Aalto University. Also Business Coaching with its powerful questions is an effective method to find out how people see their present role and the requirements by the company and also what they see for them as the best ways forward to reach the company goals. If there is a gap in between the beliefs of the leaders and the middle management, most probably also the planned strategy needs to be changed so that the focus is shifted first to the development of the company culture. ​

Once the right strategy is found and ready to be launched, it is not sufficient to simply inform the management about it. Latest then, it is worth investing in coaching in the implementation of the changes so that the culture and goals are aligned and shared by the management. The drivers of the managers are not always as rational as the leaders might think. They are often linked to what feels right. Therefore it is a good idea to continue with a coaching leadership management style. “In industry, you can only move with the hearts and minds.” (Sir John Harvey-Jones in David Hemery’s book Sporting Excellence.)